Você é um gestor, um líder ou um dirigente?

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É comum nas literaturas de economia e administração recorrermos (principalmente nós, especialistas brasileiros) às contribuições de autores estrangeiros, marcadamente os de origem anglo-saxã (afinal, os registros são fartos, o que permite avaliação técnica mais aprofundada). Em se tratando de assuntos como estruturas de mercado e organização de empresas, este recurso é quase mandatório, já que ainda documentamos muito pouco acerca (e principalmente) da estrutura de organização interna das empresas brasileiras. Dados financeiros sobre nossas maiores empresas não faltam, e alguns registros de natureza histórica, apesar de raros, podem ser encontrados.

No limite, ainda sabemos muito pouco sobre os determinantes do crescimento das empresas brasileiras, e, fundamentalmente, aquelas de base tecnológica. Apesar deste triste retrato, em alguns momentos emergem alguns exemplos de que talvez ele (o retrato) esteja mudando. Recentemente foi lançado pela Editora Elsevier/Campus uma oportuna trilogia. Trata-se de três livros produzidos por Betania Tanure e Roberto Patrus (especialistas em organizações): “A Virada na Estratégica da Fiat no Brasil”,“Os dois lados da moeda em fusões e aquisições”, e “Natura- A realização de um sonho”, onde os autores se inspiraram, respectivamente, no protagonismo dos empresários C. Belini (Fiat), Fábio Barbosa (Santander), e Luiz Seabra (Natura).

Nestes três livros os autores analisam um importante ponto comum: os fatores críticos para o desempenho excepcional sustentável, entrelaçando a estratégia de negócio com a estratégia de gestão e tendo sempre em foco a cultura e a liderança, ou seja, o “jeito de ser e de fazer” da organização.

E a busca dos autores pelas experiências destes três empresários não se dá ao acaso. Afinal, como assinalado por Betania Tanure em artigo ao jornal Valor Econômico (22/07/2011): “ ... boa parte das empresas brasileiras vive hoje uma crise causada pela ausência de líderes competentes para seus inúmeros projetos de crescimento, pela carência de sucessores talentosos. Seus líderes não se mostram realmente capazes de enfrentar a complexidade atual, ou seja, não se formou uma “estrutura de liderança” forte e robusta”.

No livro que trata sobre Fábio Barbosa, os autores indicam que uma atuação como a deste empresário se traduz na competência de dirigente, que é resultante de duas outras competências, a de gestor e a de líder. Ambas se articulam por uma visão de futuro. Logo, a análise destas competências e dos quatro estilos de atuação formados por elas são representados na Figura abaixo.

Inicialmente, os autores apontam que aqueles que estão no quadrante 4 da figura devem ser questionados com cuidado pelas organizações, pois se mostram incapazes, pelo menos temporariamente, de exercer qualquer função executiva com razoável grau de excelência. No quadrante 3 estão os gestores, aqueles que ocupam posição formal na hierarquia da empresa e se mostram competentes na articulação e na viabilização dos componentes mais racionais de uma empresa: processos, estratégia e estrutura. O gestor efetivo cria bases para resultados empresariais sustentáveis; contribui significativamente para melhorar, de forma evolutiva e consistente, o desempenho da organização, mesmo que se torne necessária uma mudança radical.

A competência técnica do gestor é, portanto, bastante valorizada em uma empresa, cujo desempenho não se sustenta sem essa qualidade. Porém, como assinalado pelos autores, para garantir a eficiência em períodos de crise ou mudança radical, é preciso também saber administrar conflitos e manejar emoções. E, para isso, o gestor tem de lançar mão de qualidades do líder, perfil do quadrante 2.

Os líderes, de acordo com Tanure e Patrus, operam com a energia que mobiliza a empresa. Isto é, seu foco está nas dimensões soft da gestão, a cultura, a liderança e as pessoas, e gera ou não a energia mobilizadora para a transformação. Diferentemente do gestor, o líder é legitimado por seus liderados. Ele não existe sem liderados voluntários, portanto essa legitimação representa uma conquista. E a essência da liderança é a capacidade de construir e sustentar esse relacionamento, que é interativo e envolve troca, influência e persuasão. Além do mais, os líderes têm traços em comum, tais como credibilidade, relacionamento mobilizador, autoconhecimento, ambição e sucesso.

Finalmente, no quadrante 1 encontra-se o dirigente. Segundo Tanure e Patrus, ele sintetiza as competências de liderança e de gestão. Nem todos os líderes são gestores, nem todos os gestores são líderes. Os líderes atuam na mobilização das pessoas. Os gestores atuam na efetividade operacional da empresa. Nenhum dos dois é completo sozinho.

O dirigente é aquele que consegue somar, no seu perfil e em sua ação, as capacidades de gestor e de líder articuladas pela atuação que os autores denominam “agridoce” e por uma visão de futuro. Com esse comportamento agridoce, concilia decisões duras, como demissões, fechamento de linhas de produtos, vendas de empresas, não promoção de funcionários (a qual muitas vezes gera grande dor aos membros da equipe), com ações de apoio que fazem com que os liderados se sintam partícipes de um grande projeto comum, parceiros de jornada.

Em resumo, tendo como ponto de partida esta e outras abordagens, os autores desta trilogia dão uma enorme contribuição para um melhor entendimento da cultura empresarial no Brasil, o que, muito certamente contribui para um melhor entendimento da estrutura de organização de nossas empresas.

E você, caro leitor? Como se identifica em sua atuação empresarial?

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber um pouco mais sobre estruturas de organização interna de empresas, fique a vontade para nos contatar!

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