The Innovation Death Spiral- A Espiral Fatal da Inovação

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A empresa Accenture, empresa de consultoria em gestão, tecnologia e outsourcing, a maior empresa de consultoria do mundo, com mais de 215 mil funcionários em 120 países, que faturou US$ 23 bilhões em 2010, atualmente com sede em Dublin, na Irlanda, publicou recentemente um breve relatório intitulado “The Innovation Death Spiral- A Espiral Fatal da Inovação” (que pode ser baixado aqui!).

Os autores, Wouter Koetzier, Soren Kristensen, e Adi Alon, iniciam o trabalho afirmando que agora muitas companhias estão se encontrando presas em um fenômeno que eles denominam de “espiral fatal da inovação”. A espiral começa quando os novos produtos de uma companhia, desenvolvidos e lançados com grandes esperanças, acabam rendendo apenas resultados desapontadores.

De qualquer forma, uma vez que estes produtos estejam em campo, eles absorvem recursos valiosos, incluindo capacidade de manufatura e compra, orçamento de marketing, espaço de armazenamento, sistemas de back office (suporte) e atenção de gestão.   Deste modo, a companhia tem poucos recursos para investir em outras iniciativas que podem se mostrar com mais sucesso, incluindo as inovações que mudam o jogo, as quais sozinhas podem prover vantagem competitiva sustentável e proporcionar um crescimento lucrativo. Como resultado, a companhia é constrangida a limitar seus investimentos a extensões “mais seguras” e meramente incrementais dos produtos e serviços existentes, os quais, novamente, mostram-se desapontadores e absorvem recursos indevidos, acelerando a espiral decrescente. Além do mais, uma vez que a companhia é percebida como menos inovadora, ela sofre tanto estrategicamente quanto operacionalmente. Para companhias pegas nesta espiral, aumentos de orçamentos de inovação somente tornam as coisas piores, ao colocar mais produtos não diferenciados no mercado.

Enquanto isto, em contraste, companhias que adotam um enfoque mais ousado, mais balanceado e de longo alcance de inovação, estão no lado oposto: tornam-se organizações de alta performance- desempenho. Elas traçam um ciclo virtuoso em que um portfólio balanceado de inovações de sucesso – incluindo inovações incrementais, de plataforma, e algumas vezes de ruptura – reforçam lealdade de consumidores; vencem novos compradores; crescem o mercado; atraem fornecedores valiosos, parceiros, investidores e empregados; e geram muito dinheiro, que a companhia pode então investir em inovação mais interessante. Agora está claro que o hiato entre estas duas categorias de companhias – a innovation challenged (desafiada na inovação) e a innovation savvy (especializada em inovação) está inexoravelmente se ampliando.

Para companhias na primeira categoria saírem da espiral fatal da inovação, é essencial entender muito claramente o que está acontecendo, para então fazer as intervenções críticas e as mudanças radicais no modo como a companhia opera.

No trabalho os autores primeiramente definem as três principais categorias de inovação (incremental, de plataforma, e de ruptura), apresentam as características da espiral fatal da inovação, como as companhias se tornam presas nesta espiral, e o enfoque necessário para que elas façam a transição para a espiral ascendente.

Para o espaço estreito desta newsletter, gostaríamos apenas de apontar uma análise que é referida neste trabalho. Segundo os autores, uma análise recente da Accenture com 10 grandes participantes da indústria global de alimentos, durante um período de 3 anos (de 2005 a 2009), mostra evidência dos custos estratégicos de falhar em inovar com sucesso. O estudo mostrou que há pouca correlação entre o gasto em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e o crescimento da receita (ver Figura 2 à frente). Apesar das Companhias 2 e 3 terem investido a menor percentagem de suas receitas em P&D comparada no grupo, elas atingiram bom crescimento da receita. Em contraste, a Companhia 1 gastou uma relativamente grande percentagem de suas receita em P&D mas não foi capaz de converter isto em crescimento orgânico das receitas.

Quando são plotados os dados de crescimento da receita contra o número de produtos lançados, torna-se evidente que enquanto a Companhia 1 lança mais produtos que 2 e 3, estes claramente não contribuem para o crescimento orgânico (ver Figura 3). A Companhia 1 lança primariamente inovações incrementais, enquanto as Companhias 2 e 3 lançam um portfólio inovações incrementais, de plataforma e de ruptura balanceado que são percebidas pelo mercado como adicionadoras de valor.

Percebe-se, a partir deste breve trabalho da Accenture, que há muito ainda a se entender sobre os meandros da inovação para o desempenho das empresas!

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre o impacto da inovação no desempenho organizacional, fique a vontade para nos contatar!

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