2010: um ano para investir em melhores conexões entre Informação e Decisão

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Estamos iniciando mais um ano de atividades com expectativas bastante positivas, mas desejando uma em particular: que 2010 seja um ano para se investir mais, e melhor, em conexões entre Informação e Decisão.

A razão para este posicionamento é bem objetiva, e vamos utilizar esta primeira letterícia de 2010 argumentando nesta direção. Vamos, então, aos fundamentos!  Segundo Thomas Davenport, especialista internacionalmente renomado da área de negócios de tecnologias de informação e comunicação- TICs, e um dos precursores da chamada era da automação dos processos de negócios, “nós estamos entrando num novo período da era dos sistemas de informação”.

Para Davenport (2009) na maior parte da segunda metade do século 20 o foco primário dos sistemas de informação foi a automação dos principais processos de negócios.  Segundo ele, esta era começou com aplicações de limitado propósito desenvolvidas para consumidores, e concluiu com largos pacotes de sistemas empresariais providos por vendedores externos (tais como os ERPs- Enterprise Resource Planning), mas o propósito era o mesmo: desenvolver controle e eficiência sobre processos ao automatizar e capturar informação de transações-chave de negócios.

Agora, no entanto, aponta Davenport (2009), “nós vencemos amplamente a guerra das transações, e uma nova fronteira é necessária na guerra da gestão da informação”.  Enquanto as atividades de manutenção e limpeza nos fronts de transação e aplicação são ainda necessárias, a maioria das organizações já possui a funcionalidade de aplicação básica que elas precisam, e suas transações foram amplamente automatizadas.

O que permanece para ser feito é simplesmente preencher a promessa da era da informação desde seu começo.  Ou seja, usar a informação acumulada nos sistemas de transação para otimizar a gestão dos negócios.  Desde o início, a idéia era a de que melhor informação levaria a melhores decisões e melhores modos de gerenciar os processos organizacionais.  Se esta idéia era chamada suporte à decisão, suporte executivo, processamento analítico online, ou inteligência de negócios, havia sempre outra meta aguardando para ser atingida.  Pelo fato dos esforços e atenção das organizações estarem sendo gastos na automação, a melhoria da tomada de decisão nunca foi o foco primário.  Hoje isto ocupa o lugar central (Davenport, 2009).

Ao examinar como as organizações asseguram que as decisões são tomadas com base na melhor informação possível, e que a informação correta é coletada e analisada para dar suporte aos processos de decisão, Davenport (2009) observou que existem três níveis diferentes de relacionamento entre informação e processo de tomada de decisão: a) Ambientes de relacionamentos entre informação e decisão frouxamente emparelhados; b) Ambientes estruturados pelo homem; e, c) Ambientes de decisão automatizada (Figura 1 à frente).

No primeiro nível, e o mais comum, as organizações freqüentemente colocam a informação amplamente acessível aos analistas e tomadores de decisão para aplicações voltadas às decisões, utilizando ferramentas de manipulação da informação.  No entanto, a intenção é informar um leque de decisões possíveis, e o real uso da informação para uma decisão particular é voluntária e baseada em iniciativa individual. Não há monitoramento de qual informação é usada para qual decisão, tanto antes quanto depois que a decisão é tomada.

Este enfoque caracteriza a maioria dos enfoques das organizações em inteligência de negócios (ou Business Intelligence - BI, ou o que antes era chamado “suporte à decisão”).  Os dados possíveis para análise e tomada de decisão são extraídos dos sistemas de transações, e são disponibilizados em data warehouse (centros de dados).

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No entanto, este enfoque ainda apresenta desafios informacionais.  Nele as informações devem ser integradas a partir de múltiplos sistemas fonte, e as organizações lutam em desenvolver uma “versão única da verdade”, de modo que a informação para decisão seja consistente ao longo da organização.

No segundo nível, algumas organizações têm um foco estreito em decisões particulares, mas tentam criar um ambiente geral de tomada de decisão que fosse além de somente estabelecer uma infra-estrutura de informação.  Neste enfoque, a decisão em questão é ainda feita inteiramente por gestores humanos ou profissionais, mas esforços específicos têm sido feitos para melhorar processos de decisão alvo ou contextos através da determinação de informação específica e outros recursos de processos necessários para tornar as decisões mais rápidas.

A vantagem deste enfoque é que os esforços adicionais criaram um vínculo mais forte entre informação e as decisões relevantes, tornando-o mais provável de ser usado mais efetivamente.  Os desafios deste enfoque, em relação ao do primeiro nível, são seu foco estreito em decisões particulares, e esforço adicional é necessário para criar o ambiente de decisão.

No terceiro nível os elos mais fortes entre informação e decisões usualmente vêm de decisões feitas pelo computador.  Quando é crítico para a informação ser aplicada para uma decisão de uma forma estruturada (até através de fórmulas), a resposta são os sistemas de decisão automatizada.  De modo a otimizar a tomada de decisão operacional, as empresas têm embutido regras de decisão e algoritmos nos seus processos de negócios chave.  E ao fazerem isto, muitas atingiram maior velocidade, exatidão nas decisões, e melhores serviços aos consumidores.

Dadas as três opções de relacionar decisões com as informações que as informam, Davenport (2009) sugere que as organizações devem seguir um processo de estabelecer e manter a conexão.  O processo pode variar de alguma forma com o elo decisão/informação que a organização segue.  Sendo assim, ele sugere um processo em quatro níveis atingindo cinco estágios, um Modelo de Estágios para Gestão de Decisão (A Stage Model for Decision Management) como visto na Figura 2 à frente: a) Nível 1: Foco Estratégico em Decisões-Chave; b) Nível 2: Provisão de Informação; c) Nível 3: Projeto (Design) de Decisão; d) Nível 4: Execução de Decisão.

No Estágio 1 as empresas ainda estão lutando para oferecer informações transacionais básicas, e não focalizaram em decisões de forma alguma. No Estágio 2 as organizações estabeleceram os alicerces para informação relacionada com tomada de decisão.  A maioria das empresas dos estágios 1 e 2 são focadas primariamente na oferta de informação.  No Estágio 3 as empresas estão somente começando a focar em tomada de decisão, e, conseqüentemente, tendem a endereçar uma decisão, ou um pequeno conjunto de processos de decisão.  No Estágio 4 as empresas começam a endereçar um leque mais amplo de decisões ao focar no contexto da decisão.  E, finalmente, no Estágio 5 as empresas determinaram que uma efetiva tomada de decisão é crítica para seu sucesso, e elas criaram organizações e processos para melhorá-la numa escala substantiva.

Em resumo, ao que tudo indica, estamos iniciando uma era onde investir mais e melhor em conexões entre Informação e Decisão parece ser a etapa a ser conquistada nesta nova década que se inicia.

Se você deseja saber mais sobre conexões entre Informação e Decisão, sinta-se a vontade para nos contatar!

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Davenport, Thomas H. (2009). “Linking Decisions and Information for Organization Performance. A Client Study”. IBM.

(*) Morville, Peter (2005). “Ambient Findability”. O´Reilly Media.

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