Será que as Teorias Administrativas podem ajudar nossas startups a alavancarem seus negócios?

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Como é possível extrair do livro “Contemporary Management (Administração Contemporânea)”, de Gareth R. Jones e Jennifer M. George, de 2004, desde a transição dos séculos 19 e 20 até a transição dos séculos 20 e 21, podem ser observados pelo menos 05 (cinco) blocos temáticos na evolução do pensamento administrativo.

O que hoje se denomina como surgimento da Administração Moderna emergiu nas décadas finais do século 19, depois que a revolução industrial varreu a Europa, Canadá e os EUA. Foi F. W. Taylor (1856-1915) quem definiu as técnicas da Administração Científica, o estudo sistemático das relações entre pessoas e tarefas para o propósito de redesenhar o processo de trabalho para aumentar a eficiência produtiva. Naquela época, Henry Ford revolucionou a indústria automobilística com o desenvolvimento da manufatura da produção em massa.

Bem ao lado dos administradores científicos que estudavam o mix de pessoas-tarefas para aumentar eficiência, outros pesquisadores focavam na Gestão Administrativa, o estudo de como criar uma estrutura organizacional que levasse à alta eficiência e eficácia. A estrutura organizacional é o sistema de relações entre tarefa e autoridade que controla como empregados usam recursos para atingir as metas da organização.

Os teóricos da Administração Comportamental escrevendo na primeira metade do século 20 expuseram um tema que focava em como os administradores/gerentes poderiam se comportar pessoalmente de modo a motivar empregados e encorajá-los a desempenhar em altos níveis e se comprometerem a atingir as metas organizacionais. A Teoria da Ciência Administrativa é um enfoque contemporâneo para a gestão que foca no uso de rigorosas técnicas quantitativas para ajudar os administradores/gerentes fazerem o máximo uso dos recursos organizacionais para produzir bens e serviços.

Um importante marco na história do pensamento administrativo ocorreu quando pesquisadores foram além do estudo de como administradores/gerentes poderiam influenciar comportamento no seio das organizações, para considerar como eles poderiam controlar as relações da organização com seu ambiente externo, fazendo emergir a Teoria do Ambiente Organizacional.

Um dos enfoques recentes dominantes para a análise da vantagem competitiva sustentável da empresa é o da Resource Based View RBV (Visão Baseada nos Recursos), iniciada nos anos 1980 por Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) e Barney (1986). A RBV argumenta que as empresas possuem recursos, um subconjunto dos quais as capacita a atingirem vantagem competitiva, e um subconjunto delas pode levar a um desempenho superior no longo-prazo. Recursos que são valiosos, raros e apropriáveis podem levar à criação de vantagem competitiva. Esta vantagem pode ser sustentada por longos períodos do tempo, de modo que a firma possa se proteger contra imitação dos seus recursos, transferência, ou substituição.

Tendo como origem a RBV, a Competence Based View – CBV(Visão Baseada na Competência) desenvolvida dentre outros por Hamel/Prahalad (1994), Sanchez et. al. (1996), Teeceet al. (1997), oferece uma prometedora teoria da vantagem competitiva sustentável e uma estrutura dominante em administração estratégica. Suas diferenças são sutis. A RBV sugere que uma empresa A tem mais sucesso que a empresa B se A controla mais efetivamente, e/ou eficientemente, recursos que B. A CBV sugere que a empresa A somente pode ter mais sucesso que B se A está numa posição de fazer uso dos recursos disponíveis mais efetivamente, e/ou eficientemente, que B. Ou seja, a distinção está nas questões de disponibilidade e uso de competências.

Na newsletter de 27/02/2012, argumentamos que o fato de que, como o Brasil não desenvolve inovações de ruptura, mas sim inovações incrementais (marcadamente na área de TICs), o país, ainda não é capaz de originar inovações radicais que sustentem novas indústrias e grandes empresas (e multimilionários) compatíveis com estas indústrias. Na mesma ocasião, argumentou-se que o Brasil ainda não desenvolve tecnologias de ruptura (principalmente na área de TICs) pelo fato do país não deter um mercado de funding (o levantamento de recursos, usualmente na forma de dinheiro, ou outros valores, tais como esforço/competências ou tempo, para um projeto, pessoa, um negócio) equivalente, em termos de sofisticação, ao que existe em outros centros desenvolvidos (como no Vale do Silício).

No entanto, algumas pessoas (dentre os quais alguns investidores, capitalistas de risco, formadores de opinião no mercado de inovações brasileiro) vêm argumentando que o Brasil já dispõe de recursos para alavancar novos empreendimentos inovadores. 

Se isto é fato, e utilizando a Resource Based View RBV e a Competence Based View - CBV, será que nossas startups ainda não sabemcontrolar oufazer uso dos recursos disponíveis mais efetivamente, e/ou mais eficientemente do que suas rivais internacionais? Ou será que estas poucas pessoas que defendem que “há dinheiro de sobra” não perceberam que o problemadas nossas startups (sua incapacidade de alavancar rapidamente)não se resume a existência de recursos financeiros?

Eis aí um conjunto de questões ainda em aberto no nosso ainda jovem mercado de startups!

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre a importância econômica das teorias administrativas, fique a vontade para nos contatar!


Referências

Barney, J. (1986). Strategic Factor Markets.Management Science, 32, 1231-1241.

Hamel, G., &Prahalad, C. K. (1994).Competing for the Future. Boston/Mass: HBS Press.

Rumelt, R. P. (1984). Towards a Strategic Theory of the Firm.In R. B. Lamb (Ed.).Competitive Strategic Management.

Sanchez, R., &Heene, A. (1996). A System View of the Firm in Competence-based Competition. In R. Sanchez, A. Heene, H. Thomas (Ed.).Dynamics of Competence based Competition. ( pp.39-62). Oxford: Pergamon.

Teece, D. J., Pisano, G., &Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management .Strategic Management Journal, 18, 509-533.

Wernerfelt, B. (1984). A Resource-based View of the Firm. Strategic Management Journal, 5, 171-180.

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