Lean Innovation Management (Gestão de Inovação Enxuta)

22 15A metodologia da Lean Startup (Empresa Emergente Enxuta), que se consolidou no mainstream das estratégias de negócios (ver este artigo, citado na newsletter de 07-06-2015) com o artigo intitulado Why the Lean Start-Up Changes Everything (Porque a Startup Enxuta Muda Tudo), do guru internacional de empreendedorismo Steve Blank, e que foi publicado na Harvard Business Review em maio de 2013, ganhou novo patamar.

Em post recente em seu blog, intitulado Lean Innovation Management – Making Corporation Innovation Work (Gestão de Inovação Enxuta – Fazendo a Inovação Corporativa Funcionar), Steve Blank avança na direção da aplicação da metodologia Lean Startup (criada para essencialmente para startups, ou seja, organizações temporárias à procura de um modelo de negócios repetível e escalável) para as questões que envolvem empresas que já executam modelos de negócios.

Uma destas questões é a gestão da inovação.  Blank observou que companhias que tentaram usar as ferramentas e técnicas enxutas (que são próprias das startups) enfrentaram caos, confusão, frustração e fracasso; elas terminaram com “teatros de inovação”, ou seja, grandes projetos, maravilhosos releases na imprensa sobre quão inovadoras as empresas são, mas nenhuma mudança substantiva na trajetória de produto.

Na perspectiva de superar estes gargalos, Blank se valeu de duas estratégias corporativas: a primeira é a da noção de Organização Ambidestra (de Charles O´Reilly e Michael Tushman), que aponta para as empresas que desejam fazer inovação contínua e necessitam executar seu modelo de negócio principal enquanto inovam em paralelo; a segunda grande ideia da inovação corporativa é o modelo dos Três Horizontes de Inovação, de Mehrdad Baghai, Steve Coley e David White. Estes autores sugerem que uma empresa aloque suas inovações através de três categorias, denominadas horizontes. Blank não aponta no seu post, mas este modelo dos Três Horizontes foi aperfeiçoado pelo livro Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities (de Christian Terwiesch e Karl Ulrich, de 2009), onde seus autores modificaram o modelo de modo que ele tivesse menos utilidade financeira e mais utilidade estratégica.

No seu tratamento, Blank considera que no Horizonte 1 estão os negócios maduros, no Horizonte 2 estão os negócios rapidamente crescentes, e no Horizonte 3 estão os negócios emergentes.  Segundo ele, cada horizonte requer diferentes foco, gestão, ferramentas e metas.  Blank notou que as empresas tratavam estes horizontes como apenas execuções incrementais do mesmo modelo de negócios.

Blank notou que aquelas duas estratégias/teorias explicavam como pensar sobre inovação em uma empresa, mas na prática elas não diziam como fazer a inovação acontecer.  Por isso, Blank argumenta que para acelerar a inovação nós temos hoje ferramentas do século 21, tais como o Business Model Canvas, a Customer Development, e a Agile Engineering, componentes da metodologia Lean Startup.

Logo, ao combinar estas novas ferramentas (marcadamente a noção das distintas etapas de busca e de execução de modelos de negócios) com as duas estratégias aqui mencionadas (discutindo cada etapa do processo), Blank chegou às seguintes constatações:

- A inovação corporativa precisa das ferramentas enxutas;

- Quando combinado com o business model canvas, o modelo dos Três Horizontes de Inovação oferece um arcabouço para a inovação corporativa (ver Figura 1 à frente);

- Os Horizontes 2 e 3 (de inovação nova e disruptiva) são tratados com a velocidade Lean Startup e com organização;

- A Gestão de Inovação Enxuta combina os Três Horizontes de Inovação com a Lean Startup para entregar uma Organização Ambidestra;

- A organização inteira deve incentivar o valor e abraçar não somente melhoria contínua, mas também inovações de sucesso;

- Resultado: 10 vezes o número de iniciativas em 1/5 do tempo!

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre Gestão de Inovação Enxuta, fique a vontade para nos contatar!

 

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