Pode haver elo entre a reestruturação (e a “virada”) das empresas e a transformação digital?

17 18Fala-se muito nos dias atuais sobre “transformação digital”, um conceito que já tratamos aqui nesta newsletter como sendo o aproveitamento, por parte das empresas, organizações e instituições, das novas tecnologias digitais para transformar a experiência de uso dos usuários, seus processos operacionais, e seus modelos de negócios.

Uma questão que vem ganhando relevância neste contexto é a seguinte: empresas que estão enfrentando significativos desafios financeiros e operacionais (incluindo rápida tendência de deterioração de desempenho, preocupações com liquidez, perda de administração chave ou clientes, e refinanciamento em risco) podem se valer das atuais ferramentas da transformação digital para promoverem “restructuring and turnaround” (restruturação e virada)?

A área de Restructuring and Turnaround - RTS é uma tradicional área da administração das empresas, e que relaciona pelo menos três campos do conhecimento: as Finanças, a Administração e o Direito. Ela está situada entre duas etapas bem definidas do desempenho empresarial: quando a empresa está em dificuldade mas não abre falência (buscando uma recuperação extrajudicial, um acordo privado, entre devedor e credor, fora da esfera judicial), e quando a empresa entra em falência e adentra no processo de recuperação judicial.

Nossa preocupação aqui é – inicialmente- com a primeira etapa acima descrita, já que a segunda tem a ver com os aspectos jurídicos da recuperação - tratáveis em outra oportunidade (no Brasil a legislação a esse respeito é a Lei de Falências e Recuperação Empresarial, Lei N⁰ 11.101, de 09/02/2005). Neste sentido, nossa preocupação está mais voltada (em primeiro lugar) para os determinantes/causas do surgimento dos desafios financeiros e operacionais, e (em segundo lugar) para as possíveis soluções para a recuperação e a virada, e, eventualmente, contemplando as ferramentas de transformação digital.

Uma das empresas mais renomadas no mercado de RTS é a alemã Roland Berger. Atuando no mercado há trinta anos, a Roland Berger aponta que ao longo desse período as análises de RTS tiveram distintos focos (pelo menos na sua ótica): nos anos 1990, o foco era em reestruturação operacional; nos anos 2000, o foco passou a ser a reestruturação financeira (ativos, empréstimos, investimentos em ações, balanços, tornaram-se mais e mais importantes; desde 2005 o foco passou a ser em reestruturação estratégica (todo o modelo de negócio é colocado em bases mais firmes); e desde 2014 o foco tem sido a reestruturação empreendedora (“big-picture view” do papel futuro da empresa na competição).

De acordo com a Roland Berger, operar e liderar empresas está se tornando cada vez mais desafiador, porque os gerentes top de hoje operam num mundo chamado “VUCA” (de Volatility; Uncertainty; Complexity; Ambiguity): eles estão confrontados com mercados voláteis e de riscos políticos. Eles estão constantemente tendo que tomar decisões em condições incertas. Ao contrário de mero risco e imprevisibilidade, incerteza significa que nós nem sabemos o que pode acontecer, nem quão provável qualquer dado conjunto de eventos pode acontecer. Isso cria problemas complexos, levando a tendências que são inconsistentes e frequentemente ambíguas – tendências que podem não mais ser entendidas com base puramente em modelos quantitativos. Como resultado, companhias estáveis podem ser achar em necessidade de reestruturação a qualquer tempo. Indústrias inteiras, certamente, podem de forma inesperada mergulhar em uma crise à medida que as condições em que elas operam mudem abrupta e significativamente.

Neste sentido, pode haver sim um elo entre as chamadas iniciativas de RTS e as novas ferramentas da transformação digital, já que essas últimas implicam em novos modelos de negócios (business model generation) e inovações em modelos de negócios (business model innovation) mais aderentes à nova era digital em que vivemos.

A questão central passa a ser em qual crise atuar: se numa crise estratégica, numa crise de receita, ou já no momento de crise de liquidez, quando uma reestruturação se torna não mais uma das poucas opções, mas um imperativo (ver Figura 1 à frente). Para a Roland Berger há hoje uma preferência de encarar a crise de receita (olhando o que se passa no desempenho corporativo) como o timing para uma tomada de ação.

Eis aí um tema que ainda vai dar muito o que falar!

Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre RTS, fique a vontade para nos contatar!

 

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